Cada moto india que se vende en México — la Hero, la Bajaj, la TVS — lleva un apellido japonés borrado. Honda, Kawasaki, Suzuki. Tres matrimonios que duraron entre 19 y 31 años. Tres divorcios que terminaron exactamente como terminan los divorcios: el que se quedó con la casa hizo más que el que se fue con la pensión.
Si compraste una commuter india en este país, tu moto existe porque una ley de los años setenta obligó a cuatro empresas japonesas a casarse con familias industriales indias. Y existe como la conoces hoy porque la ley cambió y las tres parejas descubrieron que nunca se habían querido.
Por qué toda moto india llevaba apellido japonés
La India de los ochenta operaba bajo el License Raj: permisos gubernamentales para todo. La FERA de 1973 ponía un techo de 40% a la participación extranjera en empresas indias. IBM y Coca-Cola prefirieron irse del país antes que diluir sus acciones. Honda, Suzuki, Kawasaki y Yamaha no tenían más remedio que asociarse con familias locales si querían acceder a un mercado de 800 millones de personas que se movían en dos ruedas.
El patrón se repitió cuatro veces entre 1982 y 1985: la familia india ponía distribución, terrenos, relaciones con el gobierno y conocimiento del consumidor. La firma japonesa ponía tecnología de motores, procesos de manufactura y credibilidad de marca. Los productos se enfocaron en el segmento de 100cc: motos baratas, frugales en combustible, diseñadas para un país donde una familia de cuatro viaja en dos ruedas.
La liberalización de 1991 lo cambió todo. El techo de inversión extranjera subió a 51%, luego 74%, luego 100%. Para 1999, las empresas japonesas podían operar solas sin necesitar socios indios.
Lo que había sido necesidad regulatoria se convirtió en lastre: los japoneses querían control total; los indios querían independencia tecnológica. Los cuatro matrimonios se disolvieron en 16 años. No fue coincidencia. Fue inevitabilidad.
Hero-Honda: $855 millones de dólares y la moto más vendida del mundo
La familia Munjal — dueños de Hero Cycles, la mayor fabricante de bicicletas del planeta — se asoció con Honda en enero de 1984. Estructura accionaria: 26% Hero, 26% Honda. Honda aportaba motores de cuatro tiempos. Hero aportaba la red de distribución rural más grande de India.
El primer modelo fue la Hero Honda CD 100 (1985) con el eslogan más recordado del marketing indio: “Fill it, Shut it, Forget it.” En 1994 llegó la Splendor — la motocicleta más vendida del mundo durante más de una década. Para el año 2000, Hero Honda producía más de un millón de motos anuales y controlaba el 26% del mercado indio.
Funcionaba. Demasiado bien. Y eso fue precisamente el problema.
En agosto de 1999, Honda anunció la creación de HMSI — Honda Motorcycle & Scooter India — una subsidiaria 100% propia. La acción de Hero Honda cayó 30% en un día. Honda había prometido enfocarse solo en scooters. Cumplió hasta 2004, cuando lanzó la Unicorn — una motocicleta. En 2010 anunció planes para entrar al segmento de 110cc, el corazón del negocio de Hero Honda. Eso ya no era competencia. Era declaración de guerra.
Hero pagaba royalties de ₹4,200 millones anuales a la misma empresa que la estaba atacando. Honda tenía cuatro representantes en el consejo de Hero Honda con acceso total a estrategias comerciales. Hero Honda no tenía acceso recíproco a los planes de Honda.
Y cuando Hero pidió expandir exportaciones más allá de Sri Lanka y Nepal, Honda dijo que no.
El 16 de diciembre de 2010 firmaron el divorcio. Hero compró el 26% de Honda por ~$855 millones de dólares — con un descuento del 30-50% sobre el valor de mercado. Honda valoró más su libertad para competir que maximizar el precio. Además cobró ¥45,000 millones por licencia tecnológica. Bain Capital financió el 70% de la inversión y salió con retorno de 2x en menos de cuatro años.
El 29 de julio de 2011, la empresa fue renombrada Hero MotoCorp Limited.
Lo que pasó después: Hero invirtió ₹850 crore en un centro de innovación en Jaipur, contrató al exdirector de I+D de BMW Motorrad como CTO, compró el 49% de Erik Buell Racing por $25 millones — y Buell se declaró en bancarrota en 2015.
La participación de mercado de Hero cayó de 49% a 29% en 15 años. Su primer modelo completamente propio — la Splendor iSmart 110 — llegó recién en 2016, cinco años después de la separación. Y la Splendor original — diseñada por Honda hace 30 años — sigue representando un tercio de sus ventas.
Honda, mientras tanto, destronó a la Splendor con la Activa en 2017 y hoy la brecha entre ambas se redujo a 587,000 unidades. Si Honda supera a Hero, habrá logrado lo que buscaba desde 1999: dominar India sin intermediarios.
La Hero Eco 150 MAX que despedimos en esta serie lleva el motor Honda Unicorn — el último eco de esa alianza de 26 años.
Bajaj-Kawasaki: el divorcio que no fue divorcio porque nunca fue matrimonio
Aquí viene el dato que todo el mundo confunde: Bajaj y Kawasaki nunca fueron socios accionarios. No hubo joint venture. Fue un acuerdo de asistencia técnica firmado en 1984 — Kawasaki proporcionaba dibujos técnicos y diseños a cambio de regalías. Kawasaki nunca tuvo acciones de Bajaj Auto. El propio Rajiv Bajaj ha corregido públicamente este error: “Nuestra relación con Kawasaki nunca fue un joint venture.”
Bajo ese acuerdo nacieron la KB 100, la Caliber (100,000 unidades en sus primeros 12 meses), y la primera Boxer — la de 100cc que luego conquistaría África con otro nombre. Todo se vendía como “Kawasaki Bajaj”. Rajiv Bajaj admitió después: “No es un secreto que perdimos dinero los primeros años.”
La transformación empezó cuando Rajiv Bajaj tomó las riendas a finales de los 90 con una filosofía radical: “Hagamos lo opuesto de lo que hace Hero.” Mientras Hero dependía de Honda para tecnología, Rajiv apostó por desarrollo interno. En 2001 lanzó la Pulsar — diseñada en casa — y en 2003 introdujo DTS-i, la primera ignición de doble bujía del mundo en motores de menos de 600cc. La misma tecnología que hoy lleva la Platina 100 que también despedimos aquí.
El acuerdo técnico con Kawasaki terminó alrededor de 2004. Sin acciones que vender, sin litigio, sin drama. Bajaj simplemente dejó de necesitar los dibujos.
La relación mutó a distribución: Bajaj vendía Kawasaki Ninja y Z250 en su red de concesionarios. Pero cuando Bajaj compró el 14.5% de KTM en 2007, los vendedores empezaron a empujar KTM sobre Kawasaki en los mismos locales. Kawasaki cortó en abril de 2017 y se fue a abrir sus propias tiendas.
Lo que siguió es la parte que merece quedarse mirando al techo un rato: la empresa que en los ochenta pagaba regalías a Kawasaki por dibujos técnicos básicos, en 2025 invirtió €800 millones para rescatar a KTM de la quiebra y tomó control mayoritario (~74.9%) de KTM AG. Bajaj Auto — capitalización bursátil de $31,000 millones de dólares — es hoy dueña de KTM, Husqvarna y GasGas, y manufactura motos Triumph en India.
El alumno compró la escuela.
TVS-Suzuki: $1.9 millones de dólares y el divorcio más barato de la historia
TVS firmó con Suzuki en 1982. Suzuki tenía 25.97% de participación, pero el control quedaba en manos de la familia Srinivasan. Los productos eran motos de 100cc: Max 100, Samurai, Shogun. Suzuki bloqueó activamente el lanzamiento del Samurai y el Shogun — que luego resultaron ser éxitos masivos. Un vocero de TVS declaró: “Todo sin excepción tenía que ser aprobado por Suzuki.”
La disfunción era crónica. Suzuki se negaba a financiar nuevos modelos. Cuando el mercado indio migró de motores de dos tiempos a cuatro tiempos, Suzuki — cuya fortaleza eran los dos tiempos — no podía ayudar en la transición. TVS estimó que la conversión costaría ₹2,000 millones y Suzuki no iba a poner un centavo.
A mediados de los 90, Suzuki intentó aumentar su participación a mayoría. TVS se negó. Suzuki amenazó con irse sola.
El punto de quiebre llegó en agosto de 2001: Suzuki anunció una alianza global con Kawasaki — que ya era socia de Bajaj. Conflicto de intereses directo.
En septiembre de 2001, TVS compró el 25.97% de Suzuki por ₹9 crore — $1.9 millones de dólares. Léelo otra vez. Honda cobró $855 millones por un porcentaje similar en Hero. Suzuki aceptó menos de dos millones.
La diferencia refleja una verdad brutal: la tecnología de Suzuki ya no le servía a nadie. TVS había demostrado que podía diseñar sola — el Fiero, primera moto india de 150cc cuatro tiempos, se desarrolló sin asistencia japonesa.
Lo que pasó después es la historia más improbable de las tres. En 1990, TVS-Suzuki había sido clasificada como “empresa prácticamente enferma” tras un cierre patronal. Venu Srinivasan implementó un programa radical de gestión de calidad y en 2002 — un año después del divorcio — TVS ganó el Premio Deming, el galardón más prestigioso del mundo en calidad industrial. Primera empresa de motos en la historia en recibirlo.
La ironía: TVS dominó los principios japoneses de calidad mejor que su socio japonés.
En 2013, TVS firmó alianza con BMW Motorrad. La misma fábrica en Hosur donde antes ensamblaban Suzuki Samurais hoy produce el 10% del volumen global de BMW Motorrad: las G 310 R, G 310 GS, y la nueva F 450 GS. Más de 200,000 motocicletas BMW han salido de esa planta.
En 2020, TVS compró la legendaria Norton británica. Ingresos récord de $4,300 millones en 2024-25. Tercer mayor fabricante mundial de motos.
La TVS HLX 150 — la que nunca se vendió en India — es hija de esa independencia. 425 patentes. Cero apellidos japoneses.
Suzuki regresó a India en 2006 con subsidiaria propia. Hoy tiene 5-6% del mercado. TVS tiene 19%.
Lo que los tres divorcios te dicen sobre la moto que compraste
En los ochenta, el flujo de tecnología era Japón → India. En 2025, Bajaj es dueña de KTM. TVS fabrica BMW. Hero tiene centros de I+D en Jaipur y Múnich. India produce más motos que China — 21 millones contra 17 millones — y las tres familias controlan el 60% del mayor mercado de motos del planeta.
La próxima vez que el vendedor te diga que tu moto es “tecnología japonesa”, ya sabes la verdad. Las tres marcas indias que se venden en México llevan décadas sin apellido japonés. Lo que llevan es la ingeniería que construyeron después de que los japoneses se fueron — o, en el caso de Bajaj, la ingeniería de las marcas europeas que ahora les pertenecen.
Esos matrimonios forzados les enseñaron a hacer motores. Los divorcios les enseñaron a hacer empresas.
¿Me equivoco? Seguro. ¿Me callo? Jamás.
Excel fallará, pero ojo de loca no se equivoca.
— La Brujita | labrujita.net
Serie: Commuters indias en México
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